Estas fotos ilustram minha participação como consultor de qualidade na certificação da Integral. Em recente, ao preparar material para a revista EXCLUSIVO! Que sairá em breve, revisando textos para o livro/estudo que faço sobre a Logística da VALE e sua relação com fornecedores e comunidades, deparo no capitulo INTEGRAL, com todas as anotações e reuniões para a certificação da referida empresa. Legal, hoje o que se diz é que não participamos de nada. Passo a publicar todas as etapas da nossa participação, sendo em parte, a antecipação deste livro sobre nossa maior parceira, a VALE.
INTEGRAL - RELAÇÕES PESSOAIS E COMERCIAIS DE PARAUAPEBAS E VALE
01 – RETROPECTIVA
Iniciei meus serviços para a Integral Indústria Mecânica ainda em 1993, quando mudei para o núcleo urbano de Carajás. Já havia anos antes trabalhado em Parauapebas, como secretário de Planejamento da Prefeitura Municipal e não conhecia esta empresa, a maior da cidade.
Numa manhã, após trocar uns dois telefonemas, recebi a visita do proprietário - Sr. Valmir, e seu principal supervisor o qual esqueci o nome. Os recebi no meu quarto. Sentaram na minha cama e então o Sr. Valmir me expôs o porque de sua visita explicitando seu problema. Ouvira falar de mim e queria meus serviços. Ali iniciaria uma amizade e uma relação de grande confiança e profundidade.
02 - OS PROBLEMAS
Há muito seu contrato com a CVRD estava dando prejuízos. Havia uns dois anos que ele perdia dinheiro e não tinha como resolver. Os contratos eram indexados em determinado conjunto de variáveis e se tornaram sem reajustes, enquanto os custos diários e reais, mais os cálculos mal feitos na formatação dos preços tornavam-se insuportáveis a medida que o tempo passava. Requisitei tais contratos mais os dados de custos previstos e os preços de insumos, salários, mercadorias reais para análise. Marcamos um novo encontro para dali uma semana. Os documentos foram-me entregues no mesmo dia a tarde e no sábado seguinte encontramos, eu, Sr. Valmir, sua esposa Célia e seu filho recém-nascido. Eu já tinha a análise da situação pronta que foi a seguinte:
A - o fator de correção inventado pelos burocratas da CVRD estava errado. Não se podia prever e corrigir uma inflação de preços brutal como aquela utilizando os índices propostos e impostos pela companhia,
B - os preços no orçamento estavam subestimados.
C - não foram levados em consideração por nenhuma das partes elementos macroeconômicos, que identifiquei e estudei e que mais tarde se tornaram caros para mim, por serem um diferencial de sobrevivência para tantas empreiteiras fortes no sul, mas que não resistiam e logo quebravam no norte tais como: logística de materiais e transporte, mão de obra, treinamento, identidade profissional, relações pessoais e de poder, corrupção e custos: materiais e transporte - compreendiam as aquisições e qualidade dos materiais exigidos e comprados dentro dos contratos para a prestação dos serviços.
Unicamente adquiridos no sul do país seus custos reais jamais se aproximavam dos orçamentos. A qualidade dos mesmos checadas apenas no momento da entrega muitas vezes deixava a desejar, isto mais de 1000 Km depois. E o transporte porque encareciam sobremaneira pelas estradas tremendamente mal conservadas e o frete muito caro da região. Mão de obra porque totalmente despreparada e pega a laço pela sua escassez. Muitas vezes levadas do sul ou do Maranhão, esbarravam na adaptação e na competição internas nas empresas. Treinamento, quando chegavam ao local dos serviços tudo era muito urgente, não sobrando tempo ou recursos para adaptá-las a realidade exportadora da CVRD, advindo desta realidade o retrabalho constante e os pesados custos das horas extras. Relações pessoais e de poder - os profissionais responsáveis pelas empreiteiras geralmente corruptos e incrivelmente mal preparados exigiam um esforço enorme dos empreiteiros nas suas relações pessoais e profissionais. Por outro lado os trabalhadores com pouco conhecimento das necessárias relações interpretavam as atitudes e maneiras como pontos de equilíbrio x desequilíbrio de seus patrões com seus particulares interesses de serem funcionários da CVRD. Talvez este fosse o maior conflito no canteiro de serviços. O diferencial de ser funcionário de empreiteira e ser funcionário da CVRD.
E finalmente os custos reais, porque vivíamos uma época que poucos brasileiros os conheciam e acredito que ainda hoje são poucos que os utilizam devidamente. Os custos, percebemos, podiam serem compostos deste um simples emprestar ou não uma ferramenta que forçavam uma parada nas horas normais e horas extras adicionais e não previstas por uma empreiteira até o retorno de uma alimentação mal preparada e não aceita no canteiro de obras, sendo que nada disso compunha este orçamento inicial ou nenhuma outra previsão quando da assinatura do contrato e suas condições draconianas, nunca questionadas.
03 - PRIMEIRAS SOLUÇÕES
Analisando as planilhas de despesas reais e as projetadas no orçamento, verificamos que a perda da empresa eram muito elevadas. O cliente nos informou que já havia investido nos contratos os bens a seguir: uma mansão em S. Luís, dois apartamentos em SP, dois veículos e mais alguns bens. Pleiteava o seguinte:
A - revisão global do contrato e compensação das perdas ou
B - revisão do contrato aos níveis de pelo menos o segundo colocado na licitação.
Que até então nem atenção para suas perdas tinha chamado. Os encarregados do seu contrato zombavam de suas análises e correção de seus cálculos e planilhas. Havia longos dois anos que ele insistia e insistia em reuniões atenção para o enorme problema social que estava sendo criado por falta de compreensão e de atitude da então maior mineradora do mundo.
Diante de tal quadro aconselhamos:
A - abandonar o contrato, pagar as multas e partir para outra
B - enfrentar a situação utilizando técnicas de psicologia aplicada a administração, princípios de Skinner e psicologia de negócios, amplamente utilizada por judeus com tanto sucesso pelo mundo afora.
Foi descartada a primeira hipótese. O cliente vinha se estabelecer definitivamente no Pará e queria, sobretudo trabalhar. Nesta altura eu não conhecia o enorme investimento dele na região. Passamos imediatamente a hipótese b, quando o instruímos a respeito do seu comportamento nas reuniões que ele marcaria apartir desta data. Nesta reunião acertamos o pagamento pelos serviços prestados.
Pedimos que identificasse o principal responsável pelo seu contrato, quantos se reuniam para decidir e seu posicionamento na mesa de reuniões. Todos os pontos seriam importantes. Fornecidos os detalhes pedimos que antes de entrar na sala de reuniões, se concentrasse profundamente em seus objetivos e fixasse sua atenção não no principal responsável, que seria relegado intencionalmente a segundo plano. Que se concentrasse no segundo ou terceiro e despejasse seus dados e insistência neles. Seu posicionamento seria de concentrar energias vitais. Intensa concentração no resultado.
Bastou mais duas reuniões para que a CVRD pela primeira vez em Carajás fizesse a revisão dos contratos com meu cliente a Integral Indústria Mecânica, a níveis do segundo colocado, isto confirmado pelo próprio Sr. Valmir tempos depois. Tal solução reforçou seu caixa por um tempo que não ficamos sabendo quando.
Surpreendemente aquele Sr., tão bom e interessado, desapareceu. Levou muito tempo até que eu voltasse a vê-lo ou ouvir falar nele.
04 - CONSIDERAÇÕES PESSOAIS
Acho que aí começou meus erros profissionais. Mesmo a 40 km de onde eu morava, então em Carajás, nunca perguntei onde era a empresa ou seu telefone. Quando ele sumiu achei que tudo bem e pronto. Foi apenas o começo de minhas perdas como profissional e como empresário. Apenas o começo de perdas pelas quais pago até hoje.
05 - O REENCONTRO
Um ano depois, já morando em Parauapebas, vivendo somente de minha própria empresa, sofri o primeiro atentado contra minha vida. Muito só, já processando a CVRD, amigos comuns procurou este Sr., falando a respeito de minha situação. Nesta ocasião ele se tornou meu amigo verdadeiro, colocando a disposição uma mãe para cuidar de mim pois eu estava totalmente imobilizado na cama. Todos os dias me visitava levando alento. Sua esposa levava comida e produtos de limpeza. Quis ainda colocar seguranças e eu não aceitei. Contratou novamente meus serviços: diagnosticar suas perdas, criar um sistema de custos eficaz e treinar seu escalão principal. Seus gerentes, supervisores, ele, sua esposa e filho, preparando-os para a direção plena e técnica dos negócios.
Elaborei um plano de trabalho e submeti a sua apreciação.
A - seu pessoal seria ouvido diariamente, por 30 dias, visando em grupo encontrar os elementos ausentes na sua formação, a razão das perdas, o sistema gerencial empregado, os conflitos internos e os interesses, visando localizar e isolar as perdas,
B - a montagem do sistema de custos, sua documentação e aplicação prática
C - o treinamento em relações interpessoais, estatística, contabilidade, controle de materiais e psicologia do trabalho.
Os custos foram estabelecidos em R$50.000, baixados para R$25.000,00, em 05 pagamentos mensais e consecutivos.
Iniciamos os trabalhos em jun94, sendo completado os treinamentos em outubro do mesmo ano, envolvendo todo o pessoal programado. Um ambicioso treinamento em qualidade total foi implantado quando retomei os passos, na sede da empresa que durou mais três meses e só acabaria com meu diagnóstico final a respeito da substituição de todo o pessoal da supervisão e de um redirecionamento da gestão do meu cliente. Neste trabalho identificamos todas as manobras da CVRD para controlar a produtividade das empreiteiras, que iam desde o controle das ferramentas e sua utilização, até a interpretação das planilhas dos serviços prestados, as horas extras desnecessárias e altamente custosas e as tais medições dos serviços mensais.
Graves crises de caixa e de relações com a CVRD obrigaram a outros trabalhos para os quais não combinamos preços e que nunca deixaram de ser realizados por mim.
A - em setembro 94 meu cliente, profundamente imobilizador, não tinha mais recursos para pagamentos e iniciou-se uma profunda crise de recursos. Montei seu fluxo de caixa projetando-o para janeiro 95 e constatamos sua impossibilidade de inclusive pagar o 13º salário. Um contrato foi retirado e o outro já absolutamente não se pagava mais. Os recursos que entraram foram imobilizados em expansão da fábrica, na construção de galpões e em novas aquisições de insumos dentro de orçamentos já comprometidos em custos variáveis e medições mais produtividade fixas.
Diante da impossibilidade de honrar compromissos já assumidos e com a proposta de tocar contratos novos em fevereiro seguinte, sugerimos ao cliente que convocasse todos os fornecedores principais e expusesse as dificuldades, a não falência, os contratos já acertados e com datas certas de inicio no exercício seguinte e a extrema necessidade de apoio e que, a despeito de não poder pagar atualmente, que se mantivesse os fornecimentos para entrega do contrato atual. Neste momento o fundamental eram as refeições, o transporte, combustível, cimento e peças. Todos os fornecedores foram convocados para uma reunião, em torno de quinze locais. Os de outros estados, me encarreguei pessoalmente de negociar: Fortaleza, BH, etc., via telefone.
Desta reunião, apenas um fornecedor não aceitou e protestou toda a dívida. Todos os outros concordaram em financiar e prorrogar prazos com meu cliente.
SEGUE NA PROXIMA POSTAGEM
Contatos:
exclusiva1@msn.com
exclusivach@gmail.com
